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五步构建人才战略
2016/7/15 8:51:41  来自: 企业文化智库   作者: 忻 榕  点击:1306

 如何理解招聘与员工关系、培训与发展、薪酬与福利、绩效管理这些传统的HR职能与公司业务战略之间的关系?如何将HR职能有机地嵌入到总体战略之中,继而形成系统的人才战略,为公司的发展和变革提供人员和组织保障?这些不仅是企业高层管理者面临的严峻挑战,更是人力资源从业者的职责所在。对于人才战略的规划,跳出本部门、本职能的视角局限转而树立大局观念,理解系统框架并掌握整合工具,就显得格外重要。

 通过企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展等五个维度,来系统构建人才战略。

 第一步:企业文化

 企业文化是人才战略的导向,为人才发展奠定了一个正向的基调,它是企业的价值观和员工的行为规范,是组织能产生什么样的氛围的基础,同时也是企业员工和企业使用资源的标准。好的企业文化应该满足两个方面的要求:它对内要形成凝聚力,保证各个机制、流程和制度的稳定性;对外要产生适应性,使企业能够灵活应对客户和市场的需求。好的企业文化有四个作用:使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。

 企业应该用自己的文化去吸引人才,并雇用认同自己文化的人才。员工入职后,企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。只有这样,企业才能使员工有归属感,从而赢得他们的忠诚。企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段,通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式,将自己的价值观传递给员工。

 第二步:团队建设

 团队建设是人才战略的关键,因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。人才的规划首先要着眼于企业的目标:企业需要怎样的人才?需要他们创造怎样的业绩?因此,对人才进行评估是首要任务。

 在招聘之前,企业要建立岗位模型,而且不同岗位对技能的要求各不相同。不过,总体而言,岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。员工的专业知识和技能,以及管理知识和核心能力,都是相对容易观察和测评的。而员工的价值观和行为特质则是看不见的,在招聘和甄选员工时,可以用结构化行为面试和其他工具加以测评。对于人才测评中最难测度的人员潜力,要注意从三方面加以考量:学习能力、进取心和能力的容量。

 第三步:知识共享

 知识共享是人才战略的助推器,它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识,并沉淀为组织能力提升的基础;而且促进了员工之间的交流,提高了员工的个人绩效。知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。由此展开一系列的知识共享活动:收集各类显性知识,寻求可传播的知识载体;挖掘员工中的隐性知识,并通过各种方式将其显性化,形成显性知识;通过各种平台和途径,实现以上各类显性知识在员工之间的共享。

 企业只有建立相应的激励机制,才能保护知识拥有者的合理利益,激发他们分享知识的愿望,最终实现知识的转化和共享。首先,企业可以结合绩效管理,建立知识贡献率考评指标,使知识共享者获得应得的利益;作为补充,企业可以通过多种方式引导员工进行知识共享,使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。

 第四步:绩效管理

 当一个企业资源有限的时候,应该如何把握人才战略的重点?不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。说到绩效管理,其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。

 通过对员工不同层面的考评,组织可以决定要给予员工什么帮助,如何为他们提供有效的培训发展机会和平台。当然,考评结果同时也成为员工激励的重要依据。不过,在员工激励机制上,组织首先应该转变观念的是,不要站在管理者的角度去想要给员工什么,而是应该思考员工的需求是什么,组织怎样满足员工的需求。

 第五步:组织发展

 在考虑企业组织发展时,首先对组织进行一个诊断,考察组织的架构是否和战略相匹配;其次,企业要确

 保在这样的组织架构当中,员工的协调、合作如何是有效的;最后,企业应密切关注领导力的发展和提升,每年进行高层主管的领导力的盘点,从而更好的培养他们,让他们为企业作出更多的贡献。

 对于领导力的发展,企业的人力资源部门必须做好继任计划。针对不同岗位,企业可以分出准备就绪、一两年就绪和两年以上有待考察的人。关键岗位最起码要有一个准备就绪的继任者。所以,人才储备同资金、设备和技术的储备一样重要。在对员工,尤其是核心和高潜力员工进行分类之后,企业要建立人才发展计划和人才档案。短期来看,人才档案可以作为继任和发展计划的工具,使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划,做组织盘点和人才校准。长远来看,人才档案将成为企业的内部简历库。这是保证企业可持续发展,使企业长期立于不败之地的关键。

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